Zofia podzielała słabość wielu znanych sobie menedżerów do bycia samowystarczalną. Sprawy administracyjne i organizacyjne zajmowały w jej kalendarzu nieadekwatnie dużo miejsca. Potrzeba kontroli i wykonywania zbyt wielu rzeczy osobiście wynikały z perfekcjonizmu Zofii, który zresztą traktowała jako swój atut.
Z drugiej strony, pracownicy częściej postrzegali jej zachowanie przez pryzmat braku zaufania (o czym, rzecz jasna, nigdy jej nie powiedzieli). Tego dnia Zofia była zabiegana jeszcze bardziej niż zwykle, a tymczasem otrzymała informację, że na spotkaniu zarządu, które odbędzie się za dwa dni ma zaprezentować postępy pracy swojego zespołu. Fizycznie nie miała kiedy przygotować prezentacji, a ze względu na umiłowanie przewodniczącego do wykresów i tabelek nie dało się tego uniknąć. Przyparta do muru niechętnie wezwała do siebie jednego z pracowników, który najlepiej odnajdywał się w meandrach PowerPointa.

Bartku, pracujesz tu wystarczająco długo, bym mogła powierzyć Ci samodzielne zadanie. Za dwa dni jest spotkanie zarządu, na którym mam zaprezentować postępy naszej pracy. Chciałabym, byś przygotował prezentację, na której będę mogła się wesprzeć podczas wystąpienia. Zajmij się tym od razu, tak by prezentacja była gotowa jak najszybciej – muszę ją jeszcze przejrzeć pod kątem ewentualnych poprawek. Przyłóż się proszę do tego zadania, żeby przewodniczący był usatysfakcjonowany. Jeśli potrzebujesz wzoru, zajrzyj do prezentacji, które były dotychczas używane na spotkaniach. W razie problemów, zwracaj się do mnie od razu.

Czy sądzisz, że po tak sformułowanym komunikacie Bartek zrealizuje zadanie zgodnie z oczekiwaniami szefowej?

Ponieważ delegowanie nie polega tylko na przekazaniu zadania, pamiętaj o kilku zasadach:

• Upewnij się, że pracownik, któremu powierzasz zadanie posiada odpowiednie kompetencje do jego wykonania. Długość stażu nie jest wystarczającym kryterium – nawet długoletni pracownik może nie posiadać wystarczających zasobów w kontekście nowego zadania. 
• Przekazuj jasne, określone instrukcje, informacje dotyczące standardów i Twoich oczekiwań oraz źródeł i zasobów stanowiących wsparcie. Hasło „przyłóż się do zadania” może stanowić zagrzewkę motywacyjną, ale nie odnosi się do merytoryki.
• Pokaż cel, sens wykonywanego zadania - pracownik, który widzi znaczenie swoich działań chętniej i mocniej się w nie angażuje.
• Określ ramy czasowe na wykonanie zadania oraz, jeśli to korzystne, punkty kontrolne, podczas których zweryfikujesz czynione postępy. Zamiast „zrób to, jak najszybciej” wyznacz konkretny dzień / godzinę, np. „masz czas do jutra do 15”.
• Wyznacz kryteria oceny wykonania. Jeśli jasno przekazałeś swoje oczekiwania, przy ocenie możesz uwzględnić poziom ich spełnienia. Ważne, by wyznaczniki te znajdowały się w strefie kontroli pracownika, tj. ilość slajdów, ich zawartość, analiza danych, wykresy. W przeciwnym wypadku (np. „chcę, by Twoja prezentacja usatysfakcjonowała przewodniczącego”) często niemożliwym będzie nie tylko określenie poziomu realizacji, ale i zakończenie zadania z sukcesem.
• Zaprogramuj swojego pracownika na sukces! Podkreśl wiarę w jego kompetencje i możliwości, zamiast rozważać już ewentualne niepowodzenia i poprawki. Podejście, z jakim rozpoczynamy pracę ma wpływ na osiągane rezultaty.

Samowystarczalny menedżer nie tylko pracuje w ciągłym niedoczasie, ale przede wszystkim nie spełnia swojej najważniejszej funkcji, jaką jest kierowanie zasobami zespołu i urzeczywistnianie jego potencjału.
Jeśli częściej bywasz zawodnikiem niż trenerem, usiądź na chwilę na ławce rezerwowych i przyjrzyj się grze z dystansu. Zastanów się nad przyjętą strategią:

• czy każdy wie, co ma robić?
• czy pracownicy zajmują odpowiednie do kompetencji pozycje?
• czy czują się odpowiedzialni za wynik?
• co jeszcze mogą zrobić?

Sam widzisz, że szef, który potrafi odpowiedzieć na wszystkie te pytania nie wchodzi na boisko, by sam strzelać gole – dzięki jego obiektywizmowi i mądremu zarządzaniu drużyna odniesie większy sukces.