Od dokładności i przejrzystości definicji, wskaźników i skal zależeć będzie trafność obserwacji i ocen asesorów, a w konsekwencji sukces całej sesji Assessment / Development Center. Dlatego, nawet jeśli pracujemy na już częściowo gotowym materiale, zawsze dostosujmy go do nowych okoliczności.

Który model kompetencyjny wybrać?

1. Ocena na podstawie wyznaczników zachowania

W tym przypadku definiujemy daną kompetencję oraz określamy wskaźniki behawioralne – zachowania, po których poznamy, że kandydat daną kompetencję posiada. Każdy wskaźnik natomiast oceniamy na skali 1-5 (lub wpisujemy BD-brak danych, jeśli podczas ćwiczenia nie było możliwości zaobserwowania danego zachowania). Asesorzy powinni ustalić, co dokładnie oznacza przyjęta punktacja, np.: 5 – idealny, wzór do naśladowania; 4 – bardzo dobry – powyżej wymagań; 3 – dobry, efektywny, zgodnie z wymaganiami; 2 – słaby, podstawowy; 1 – brak przyswojenia danej kompetencji. Ten najprostszy sposób cieszy się największą popularnością, chociaż nie jest najbardziej precyzyjny.

Przykład:

2. Przypisanie do poziomów kompetencji wyznaczników zachowania, które różnią się od siebie ilościowo

Ta metoda wymaga większego nakładu pracy, jednak zdecydowanie ułatwi asesorom obserwacje i klasyfikację zachowań Uczestników oraz zwiększy rzetelność oceny. Tworzymy listy wskaźników behawioralnych odpowiednio dla każdego poziomu kompetencji (1-5). Poziomy różnią się od siebie ilościowo, tzn. że na przykład na poziomie 4 dane zachowanie występuje z większą częstotliwością i dotyczy trudniejszych zadań niż na niższych poziomach.

Poniżej znajduje się przykład, w jaki sposób można rozpisać tą metodą jeden ze wskaźników kompetencji „komunikatywność”:

model komepetencyjny

 

3.Przypisanie do poziomów kompetencji wyznaczników zachowania, które różnią się od siebie jakościowo

Ostatnia metoda również polega na przypisywaniu wskaźników behawioralnych do poszczególnych poziomów kompetencji, jednak zróżnicowanych miedzy sobą jakościowo.

Poniżej znajduje się przykład, w jaki sposób można rozpisać tą metodą jeden ze wskaźników kompetencji „podejmowanie decyzji”:

model komepetencyjny

Posługując się tym modelem podczas sesji Assessment/Development Center musisz wziąć pod uwagę następujące kwestie:

  • Zróżnicowanie poziomu trudności zadań w poszczególnych ćwiczeniach, by uczestnicy sesji mieli okazję zaprezentować każdy z poziomów kompetencji
  • Dokładną analizę zachowania i ew. wyczerpujące uzasadnienie decyzji w ocenie jakościowej, ze względu na to, że model zakłada iż osoba przejawiająca kompetencję np. na poziome 2, na pewno ma przyswojone umiejętności z poziomu 1, co w praktyce trudno czasem zweryfikować.
     

Unikaj tych błędów!

  • Ograniczenie opisu kompetencji do definicji
  • Używanie niejednoznacznych sformułować, np. „rozumie”, „potrafi”, „adekwatnie”, „odpowiednio”
  • Używanie psychologizmów, które mogą być niezrozumiałe dla części asesorów
  • Definiowanie wskaźników nieadekwatnych do obowiązków na danym stanowisku

Dobre praktyki

  • Nie łącz kompetencji zbliżonych treściowo
    Chociaż może Ci się wydawać, że łącząc kompetencje (np. „motywowanie i ocena pracy”) wprowadzasz porządek i redukujesz  ilość pozycji na liście asesorów, w rzeczywistości taka praktyka spowoduje podwojenie ilości wskaźników, których obserwacja może okazać się niemożliwa. Dodatkowo, jeśli poziom kompetencji motywowanie znacznie różni się od drugiej składowej – ocena pracy, pojawia się problem z ostateczną oceną.
     
  • Twórz specyficzne definicje
    Warto dbać o to, by definicja jednej kompetencji nie pokrywała się z inną, taka przejrzystość ułatwi kategoryzowanie i ocenę zachowań kandydatów. Z drugiej strony, jeśli definicje będą się nakładać, nie tylko dokładamy asesorem pracy, ale ryzykujemy zamieszaniem i brakiem jasnych oczekiwań.

 

Opracowanie  własne na podstawie: Katarzyna Wąsowska-Bąk, Dorota Górecka, Marzena Mazur, Assessment/Development Center. Poznaj najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji pracowników i kandydatów do pracy, Onepress