Celem zorganizowanej sesji Assessment Center było wyłonienie najlepszego kandydata na stanowisko Kierownika Przedstawicieli Handlowych. Marta przygotowywała się właśnie do wywiadu z Uczestnikiem nr 4. Zebrane w trakcie rozmowy informacje miały uzupełnić dane nt. umiejętności radzenia sobie z presją czasu oraz innowacyjności. W tym celu Marta musiała odnieść się do zachowań kandydata z przeszłości.

Marta: Panie Adamie, czy zdarzyło się Panu kiedyś znaleźć w sytuacji, w której wyznaczony deadline zadania był krótszy niż czas, którego potrzebował Pan na jego realizację?
Uczestnik: Tak, zdarzało się to w zasadzie dosyć często w firmie, w której ostatnio pracowałem.
M: Proszę opisać jedną taką sytuację (SITUATION).
U: Ostatnia, jaką sobie przypominam…Zarząd chciał otrzymać rekomendacje dotyczące nowego produktu, podczas gdy dopiero kilka tygodni wcześniej wyszliśmy z nim do Klienta. Chodziło o zaprojektowanie strategii marketingowej.
M: Jaki cel miał Pan do zrealizowania w tej sytuacji (TARGET)?
U: Zebrać jak najwięcej informacji od Klientów na temat nowego produktu i na ich podstawie stworzyć raport.
M: Jakie konkretnie działania Pan podjął, żeby osiągnąć ten cel (ACTION)?
U: W pierwszej kolejności musiałem się zastanowić, jak to zrobić w tak krótkim czasie – raport miał być gotowy w ciągu 3 tygodni. Zaproponowałem zorganizowanie grup fokusowych w największych miastach, od których i tak zaczęlibyśmy działania promocyjne.
M: Co na to przełożeni (RESULT)?
U: Dostałem zielone światło.
M: Jaki był efekt przeprowadzonych badań (RESULT)?
U: Zebraliśmy wyczerpującą ilość danych do stworzenia raportu i przedstawiłem rekomendacje w wyznaczonym czasie!

Czy widzisz jakiś obszar, który Marta mogłaby zbadać dokładniej?

Pytania są kluczowym elementem wywiadu behawioralnego.
Z jednej strony warto, by posiadał on ustaloną strukturę – wszyscy asesorzy zadawali te same pytania. Dzięki temu każdy z uczestników ma taką samą szansę wykazania się kompetencjami, a asesorzy nie muszą zastanawiać się w trakcie rozmowy, o co jeszcze mogliby zapytać.
Z drugiej strony podstawą rzetelnej oceny kompetencji jest uzyskanie wyczerpujących danych, dlatego warto zadawać pogłębiające pytania, dopytywać o konkretne fakty i zdarzenia.

• Situation – „Proszę opisać sytuację, w której Pan…”
• Task – „Jakie zadanie otrzymał Pan od przełożonego?”
• Action – „Jakie działania Pan podjął?”
• Result – „Jakie rezultaty Pan osiągnął?”