Beata lubiła swoją pracę, a w końcu niewiele osób może dziś powiedzieć to samo. W firmie była odpowiedzialna za rekrutacje i organizację sesji AC/DC. Niestety, było coś, co odbierało jej radość ze znalezienia odpowiedniego Kandydata - moment udzielania informacji zwrotnych...
Oczywiście z przyjemnością informowała o wynikach osobę, która otrzymała ofertę pracy u Klienta, miała jednak problem z pozostałymi Uczestnikami procesu rekrutacji. Koleżanki powtarzały jej, że ma „zbyt miękkie serce”, a ona po prostu nie chciała sprawić, by inni Kandydaci, którzy wypadli słabiej, czuli się odrzuceni czy mniej wartościowi. Żeby sobie z tym poradzić, podkreślała praktycznie same mocne strony uczestnika, pomniejszając znaczenie tych obszarów, które wymagały rozwoju lub nie spełniały oczekiwanego poziomu. Niestety, w konsekwencji Kandydaci wychodzi ze spotkania jeszcze bardziej zdezorientowani – skoro wypadli tak dobrze, to czemu nie otrzymali wymarzonej posady? Beata zwierzyła się Markowi ze swojego kłopotu. 

Marek: Nie łapię, jaki masz problem?
Beata: Aj, bo Ty jesteś facetem i łatwiej jest Ci powiedzieć Kandydatowi, że się nie potrafi komunikować, a potem się tym nie przejmować.
M: „Ciekawe” masz o mnie wyobrażenie… Nigdy bym czegoś takiego nie powiedział. Wiesz, nie po to się męczymy z tymi behawioralnymi skalami i opisami kompetencji, żeby nic z tego nie mieć. Nie muszę nikomu mówić, że się nie nadaje, wystarczy że go zacytuję  – Marek był widocznie zadowolony z tego, że może zaskoczyć koleżankę swoim rozwiązaniem.
B: Co masz na myśli? Nie rozumiem… Beata wahała się między zdziwieniem a podziwem dla kolegi.
M: Wiadomo, że jeśli powiesz Kandydatowi, że wypadł słabiej niż pozostali w obszarze opanowania kompetencji komunikacyjnych (OCENA) lub że jest kłótliwy i uparty (CECHY CHARAKTERU) to zacznie się tłumaczyć, bronić, albo nawet Cię atakować. W końcu nikt nie lubi słyszeć negatywnych opinii na swój temat…
B: Właśnie! Dlatego wolę im tego oszczędzić.

Marek nie lubił, gdy mu przerywano, dlatego zignorował ten komentarz i kontynuował: Chodzi o to, by przedstawić konkretne fakty i odnosić się tylko do poziomu zachowań, a nie cech charakteru, których nie da się zmienić. W ten sposób dasz rzetelne uzasadnienie oceny, ale nie będziesz nikogo dołować. Tworząc model kompetencji wypisujemy przecież zachowania, jakie powinien przejawić Kandydat posiadający kompetencję na określonych poziomach. Wiesz też, jakiego poziomu kompetencji oczekuje Klient od osoby na dane stanowisko. I najważniejsze – masz notatki z sesji, z konkretnymi sytuacjami oraz zachowaniam i słowami Uczestnika. Wystarczy się do tego odnieść i voilà!

B: Łatwo powiedzieć… Mina Beaty wyrażała konsternację, dlatego Marek postanowił posłużyć się konkretnym przykładem:
M: Jeśli podczas zadania facet wykazał się umiejętnością delegowania zadań w stopniu dobrym, a my oczekujemy bardzo dobrego lub eksperckiego, to mówię mu właśnie to i uzasadniam, odnosząc się do konkretnych zachowań. Na przykład: "bardzo dobry stopień opanowania tej kompetencji przejawia się między innymi tym, że menedżer w momencie przydzielania zadania upewnia się, że pracownik posiada wszystkie potrzebne do wykonania zasoby (narzędzia, kompetencje i uprawnienia), przedstawia mu cel, standardy i swoje oczekiwania (POŻĄDANE ZACHOWANIA). Podczas symulacji rozmowy z pracownikiem, Pan sprecyzował te kwestie dopiero w momencie trudności, które napotkał pracownik, co spowodowało ocenę opanowania tej kompetencji na poziomie dobrym, a nie bardzo dobrym.”
B: Ok. chyba już wiem, o co Ci chodzi. Myślę, że w podobny sposób można też podkreślić mocne strony Uczestników.
M: No jasne, bardziej wzmacnia człowieka konkretnie przytoczone zachowanie czy wypowiedź, niż słowa pocieszenia, typu „ogólnie wypadł Pan bardzo dobrze”, które nie zawierają żadnych szczegółów.

Beata poczuła, że Marek nawiązuje do sposobu, w jaki ona komunikuje informacje zwrotne kandydatom. Poczuła się lekko urażona, jednak po chwili zdała sobie sprawę, że właściwie to stwierdził on tylko fakt, a ona nie może polemizować z własnymi słowami…

Pamiętaj o tym udzielając feedbacku!

• Udzielaj wsparcia, a nie pocieszaj. Zamiast umniejszać obszary, w których Kandydatowi „nie poszło”, pokaż w sposób otwarty pełen obraz wyników. Wsparcia udzielisz mu słuchając uważnie, odpowiadając na wszelkie pytania i pokazując możliwości rozwoju.
• Okazuj szacunek. To, że Kandydat nie otrzymał posady, nie umniejsza w żaden sposób jego kompetencjom czy umiejętnościom. On sam może mieć takie przekonanie, dlatego tym bardziej doceni profesjonalny i partnerski kontakt z Twojej strony. 
• Odnoś się do obiektywnych opisów zachowań, wypowiedzi, a nie cech charakteru Uczestnika. Dzięki temu rozmowa ma dla Kandydata wartość rozwojową i nie wywołuje w nim reakcji obronnej.
• Stosuj technikę kanapki. Jeśli to możliwe, warto naprzemiennie udzielać informacji mniej i bardziej przyjemnych z punktu widzenia Uczestnika. Podkreślając mocne strony Kandydata dajesz mu siłę na przyjęcie informacji o obszarach wymagających rozwoju.