Jacek pełni funkcję menedżera już od 3 lat, zwykł mawiać „moja firma”, a pracownicy często dogryzają mu, że w niej pomieszkuje. Dla Jacka najważniejszą wartością jest zaangażowanie i jego postawa w pracy mówi o tym sama za siebie. Głównie z tego powodu od jakiegoś czasu chodzi rozjuszony zachowaniem jednego z pracowników - Maćka, który jego zdaniem w ostatnim czasie przychodzi do pracy jedynie po to, by jakoś przetrwać kolejne dni, traktując ją jako obowiązek. Ponieważ przez lata swojej pracy nauczył się, że wszystkie nieporozumienia i niejasności najlepiej załatwiać „od ręki” poprosił Maćka o rozmowę.

Jacek: Maćku, pracujesz u nas od roku. Jestem bardzo zadowolony z Twojej postawy i wkładu, jakie dostrzegałem przez większość czasu naszej współpracy. Mam wrażenie, że w ostatnim czasie, a dokładniej od ostatniego miesiąca jesteś mniej zaangażowany w swoją pracę. Rozumiem przez to: kilkakrotne spóźnienia, niższe wyniki sprzedażowe w stosunku do Twoich dotychczasowych osiągnięć i wymaganego pułapu (FAKTY).
Ponieważ zaangażowanie każdego pracownika uważam za podstawowy filar efektywności, jestem zmartwiony obecną sytuacją (UCZUCIA).
Od osoby na Twoim stanowisku i z rocznym stażem w naszej firmie oczekuję wyników sprzedażowych nie mniejszych niż na poziomie osiągniętym przez Ciebie w poprzednim miesiącu. Chciałbym również żebyś był tak samo zaangażowany w swoją pracę jak na początku (POTRZEBY I OCZEKIWANIA)….

Maciek: Kiedy ja jestem tak samo zaangażowany, tylko akurat się tak złożyło, że miałem ostatnio inne sprawy…

J: Rzeczywiście, nie wyraziłem się jasno – przez zaangażowanie rozumiem, że będziesz przychodził do pracy na czas, przeprowadzał minimum 3 spotkania z Klientami tygodniowo, a także że utrzymasz sprzedaż na dotychczasowym, jeśli nie wyższym, poziomie (OCZEKIWANIA).
Rozmawiam z Tobą teraz, ponieważ nie chciałbym dopuścić do sytuacji, w której ze względu na wyniki Twojej pracy zaczniemy rozważać przeniesienie Cię na niższe stanowisko. (KONSEKWENCJE).
Czy jest coś, co mogę zrobić, by pomóc Ci w realizacji tych standardów?

M: Szczerze mówiąc… ostatnio trudno skupić mi się na pracy, ze względu na życie osobiste, w którym dużo się dzieje… Myślę, że gdybym mógł wziąć tydzień urlopu udałoby mi się w tym czasie uporządkować sprawy nie związane z pracą, a na nią wpływające…

  

FAKTY: Rozmawiając z pracownikiem opieraj się na opisie konkretnych faktów. Zamiast generalizacji (tj. „zawsze…”, „nigdy…”, „bez przerwy…”), podaj ilość i czas konkretnych wydarzeń. Powstrzymaj się od pochopnych ocen („nie zależy Ci już na pracy”). Jeśli chcesz wyrazić swoją opinię, spostrzeżenie możesz je zmiękczyć za pomocą słów „mam wrażenie…” – pamiętaj, że nawet wtedy Twoja wypowiedź powinna mieć rzetelne uzasadnienie w rzeczywistości („...ponieważ dwukrotnie w tym tygodniu spóźniłeś się do pracy”).

UCZUCIA: Ważne, byś mówiąc o emocjach, jakie wzbudza w Tobie dana sytuacja przyjął za nie pełną odpowiedzialność. To nie pracownik Cię wkurza, ale Ty się wkurzasz w tej sytuacji. Przerzucanie odpowiedzialności może jedynie wzbudzić w pracowniku poczucie winy, pozbawia Cię natomiast kontroli nad własnymi uczuciami (skoro on Cię wkurza, to od niego zależy, czy to się zmieni) i osłabia autorytet. Po co w ogóle mówić o emocjach? Takie, choćby tylko częściowe, „otwarcie się” istotnie zwiększa siłę Twojego komunikatu i buduje szczere porozumienie.

KONSEKWENCJE: W rozmowie korygującej warto przedstawić konsekwencje w formie niedokonanej („obawiam się” / „to może doprowadzić do tego, że…” „...zacznę postrzegać Cię jako osobę niekompetentną”/ „Następnym razem Twoja premia zostanie adekwatnie pomniejszona” / „Jeśli to się powtórzy, w mniejszym stopniu będę przydzielać Ci odpowiedzialne zadania”). W przeciwnym wypadku („w konsekwencji mam do Ciebie mniejsze zaufanie”) pracownik ma słabszą motywację do zmiany zachowania, skoro jego wpływ jest już widoczny.

OCZEKIWANIA / POTRZEBY: Ta część rozmowy może mieć kluczowe znaczenie dla skutecznego wdrożenia zmian. Wskazanie błędów, nieprawidłowości, nieakceptowanego zachowania jest ważne, jednak najważniejsze jest ukierunkowanie poprawy i rozwoju. Pamiętaj, by przekazać pracownikowi precyzyjną instrukcję - jakich konkretnie zachowań od niego oczekujesz. Posługiwanie się kategoriami cech i postaw („chciałbym, żebyś był zaangażowany”, „oczekuję od Ciebie rzetelnego wykonywania obowiązków”) może powodować nieporozumienia (dla każdego zaangażowanie ma trochę inne znaczenie), a w konsekwencji niespełnienie wyznaczonych standardów. Bardzo ważne dla zaangażowania i efektywności pracownika jest przejrzyste definiowanie oczekiwań względem jego osoby.

Technika FUKO jest narzędziem przydatnym nie tylko podczas rozmów korygujących i egzekwujących. Model ten z równym powodzeniem możesz wykorzystać w spotkaniach motywacyjnych i podczas których nagradzasz pracowników. Pamiętaj, że takie rozmowy powinieneś przeprowadzić jak najszybciej - gdy tylko poczujesz, dostrzeżesz taką potrzebę. Czas, jaki na nie przeznaczysz, szybko "zwróci się" w widocznych efektach pracy Twojego zespołu.

Wyjdź poza znany schemat zarządzania i kieruj zespołem odpowiedzialnie!